背景介紹

PDM全稱為ProductData Management，是制造業(yè)企業(yè)用來管理所有與產(chǎn)品相關(guān)信息（包括零件信息、配置、文檔、CAD文件、結(jié)構(gòu)、權(quán)限信息等）和所有與產(chǎn)品相關(guān)過程（包括過程定義和管理）的技術(shù)。通過實施PDM，可以提高生產(chǎn)效率，有利于對產(chǎn)品的全生命周期進行管理，加強對于文檔，圖紙，數(shù)據(jù)的高效利用，使工作流程規(guī)范化。然而作為企業(yè)信息化中的一個主要載體卻面臨著實施風(fēng)險大，客戶滿意度低的狀況。信息化項目的成功率據(jù)統(tǒng)計：

美國：30%-45%在完成前失??；50%超預(yù)算或進度完成；5%-20%成功；

英國：31%被取消，53%超預(yù)算活進度；12%按時按預(yù)算完成；

德國：20%達到預(yù)期目標(biāo)；

中國：成功率低于20%；

PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述。

PDM項目實施過程

PDM項目實施大致分為5個過程，分別為：啟動，業(yè)務(wù)調(diào)研，數(shù)據(jù)整理，用戶接受度測試及驗收。

啟動過程的主要內(nèi)容為：召開項目啟動大會，企業(yè)內(nèi)部建立項目團隊及項目定位。

業(yè)務(wù)調(diào)研過程的主要內(nèi)容為：實施方調(diào)研企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)過程，并結(jié)合系統(tǒng)，出具業(yè)務(wù)及系統(tǒng)解決方案。

數(shù)據(jù)整理過程的主要內(nèi)容為：按照業(yè)務(wù)調(diào)研的情況整理企業(yè)歷史數(shù)據(jù)并校驗。

用戶接受度測試的主要內(nèi)容為：使用整理完成的一組或多組數(shù)據(jù)進行實際業(yè)務(wù)過程模擬，并對照業(yè)務(wù)方案進行查漏補缺。

驗收過程的主要內(nèi)容為：根據(jù)項目合同及SOW對照系統(tǒng)進行功能點的檢查。

一般而言，在大多數(shù)制造業(yè)的PDM項目中，業(yè)務(wù)調(diào)研過程是最重要的，究其原因，總結(jié)起來看有3點：

1.業(yè)務(wù)方案的合理性

制造業(yè)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理分為存、取兩大邏輯過程，然而如何存儲數(shù)據(jù)，哪里存儲數(shù)據(jù)才能便于檢索重用，哪些數(shù)據(jù)才能被存儲是一直困擾企業(yè)準(zhǔn)確存儲數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)問題。要回答上述問題，首先需要企業(yè)捋順產(chǎn)品研發(fā)過程中的邏輯關(guān)系，這樣才能制定出切實、可行的業(yè)務(wù)流程。如果業(yè)務(wù)方案制定不合理，勢必會影響PDM實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的難易程度，進而影響項目的順利實施。

2.業(yè)務(wù)與PDM系統(tǒng)結(jié)合程度

人與系統(tǒng)之間的差異體現(xiàn)在人具有思考能力，可以應(yīng)因外界變化而自我調(diào)整。系統(tǒng)難以模仿人類的思維，只能在一定程度下實現(xiàn)人工智能。所以將不經(jīng)修改的方案體現(xiàn)在PDM系統(tǒng)內(nèi)是不可能完成的。這就需要實施方結(jié)合PDM系統(tǒng)平臺的實現(xiàn)情況，與企業(yè)進行充分溝通，并在可接受的條件下適當(dāng)?shù)男薷膶嶋H業(yè)務(wù)過程。

3.雙方的認可程度

上述兩點需要企業(yè)與實施方的精誠合作，但是也經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)務(wù)與系統(tǒng)難以彌合的情況。許多企業(yè)正處于發(fā)展過程中，企業(yè)研發(fā)流程卻與企業(yè)發(fā)展程度不相匹配，在PDM項目實施過程中，企業(yè)經(jīng)常沉溺于“超標(biāo)準(zhǔn)化”的業(yè)務(wù)流程，希望借助PDM平臺的力量一舉趕上甚至超過世界500強企業(yè)。因此而制定的業(yè)務(wù)方案既不便于實際應(yīng)用，也不利于系統(tǒng)實現(xiàn)。若實施方為滿足企業(yè)的“不合理”需求，不惜一切代價對PDM平臺進行客制化開發(fā)，那么在后期項目實施過程中，將不得不面臨系統(tǒng)運行不穩(wěn)定的風(fēng)險。所以實施方出具一個大家都能接受的方案，并得到大多數(shù)項目成員及干系人的認可，對于PDM項目尤其重要。

當(dāng)PDM項目業(yè)務(wù)調(diào)研過程結(jié)束，則將進入數(shù)據(jù)整理階段，一般企業(yè)會依照雙方確認的業(yè)務(wù)方案進行歷史數(shù)據(jù)的整理，此過程需要企業(yè)抽出部分人員對企業(yè)過往產(chǎn)品進行梳理并給出可信的圖紙。當(dāng)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)完成，實施方對系統(tǒng)進行的客制化開發(fā)也就緒后就將進入用戶接受度測試過程，整個測試可以說是項目后期的關(guān)鍵過程，也是對系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)方案程度的最佳考察手段。當(dāng)所有過程都完成后，項目也就進入了驗收過程。

項目管理知識體系

PMBOK把項目分為5大過程組，分別為啟動，規(guī)劃，執(zhí)行，監(jiān)控及收尾。

啟動過程組：定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段的一組過程。

規(guī)劃過程組：明確項目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)制定行動方案的一組過程。

執(zhí)行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求的一組過程。

監(jiān)控過程組：跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。

收尾過程組：完結(jié)所有過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或階段的一組過程。

項目管理各過程之間彼此獨立，界面清晰。但是，在實踐中，它們會以本標(biāo)準(zhǔn)未詳述的某些方式相互重疊和作用，如圖1所示：

圖1 項目管理過程組

項目管理知識體系的運用

PDM項目的啟動階段

PDM的啟動過程與PMBOK的項目啟動過程對應(yīng)，在此過程內(nèi)，企業(yè)與實施方一起召開項目啟動會，正式組建項目團隊并啟動項目的各項進程。許多實施方只在乎這個過程中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是否表態(tài)支持，是否注入了足夠的資金，但是缺少對后續(xù)項目運行的支撐。PMBOK指出，在項目啟動階段需要2個輸出，即項目章程及干系人登記冊。項目章程用來簡要描述PDM項目的實施范圍，以規(guī)避在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，企業(yè)提出的超出實施范圍的內(nèi)容，并幫助在企業(yè)組織架構(gòu)內(nèi)確立項目的地位，為今后項目調(diào)集人員配合打下堅實基礎(chǔ)。干系人登記冊需要雙方的項目經(jīng)理梳理潛在會影響PDM項目的人員，記錄這些人員的聯(lián)系方式，職位及其他重要信息，確保雙方項目成員之間的溝通暢通。

PDM項目的規(guī)劃階段

PDM的規(guī)劃階段類似PMBOK的規(guī)劃過程組。但企業(yè)業(yè)務(wù)方案千變?nèi)f化，PMBOK在規(guī)劃過程組給出了3點建議，分別為：搭建WBS分解結(jié)構(gòu)、項目質(zhì)量規(guī)劃及項目風(fēng)險規(guī)劃。在制定業(yè)務(wù)方案前，不妨先制定出業(yè)務(wù)調(diào)研過程的任務(wù)分解結(jié)構(gòu)，確定每次調(diào)研的內(nèi)容及調(diào)研對象。每次調(diào)研都需要形成會議紀要，便于日后的跟蹤及歸檔。同時逐步對業(yè)務(wù)方案進行質(zhì)量規(guī)劃，明確每一個業(yè)務(wù)方案點需要做到什么程度。對于需要明確體現(xiàn)在PDM系統(tǒng)內(nèi)的方案，更要進行風(fēng)險評估，若實現(xiàn)方法有難度，或者實現(xiàn)效果不佳都需要進行詳細的質(zhì)量規(guī)劃。只有當(dāng)這3方面的工作都能逐步落實后，PDM的調(diào)研過程才能順利進行并在一定程度上保證方案的合理性。

PDM項目的執(zhí)行階段

PDM項目的數(shù)據(jù)整理及用戶滿意度測試兩過程與PMBOK的執(zhí)行過程組類似。但此過程的工作量巨大，且需要逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)方案中的內(nèi)容，稍有不慎就會出現(xiàn)差錯。所以PMBOK提供了2種建議，分別為建設(shè)項目團隊及項目信息發(fā)布。眾所周知，在項目執(zhí)行過程中，每一位項目干系人都需要承擔(dān)項目工作，并往往因此付出巨大的努力。長此以往，干系人的士氣將會逐步下降。PDM系統(tǒng)項目更是如此，面對企業(yè)動輒幾十萬條歷史數(shù)據(jù)，上萬張圖紙及模型的梳理，僅工作量一項就讓人為之唏噓。若PDM項目在執(zhí)行過程中忽視團隊建設(shè)，那么因錯誤而產(chǎn)生的矛盾將進一步蠶食團隊成員間的默契及信任。換言之，如果團隊能工作在一個和諧的氣氛下，就可以減少失誤的發(fā)生。企業(yè)實施PDM項目往往會牽涉許多部門的多位員工，若信息不能及時準(zhǔn)確地告知各干系人，勢必會引起不必要的糾紛?？偠灾?，此階段的主要目標(biāo)就是將業(yè)務(wù)方案逐步落地，并適時的向各干系人推送信息。

PDM項目的監(jiān)控階段

準(zhǔn)確的講，PDM項目沒有具體的監(jiān)控階段，但每個階段卻都需要進行監(jiān)控，PMBOK也給出了適合PDM項目的監(jiān)控方法：實施質(zhì)量控制及項目績效報告。實施質(zhì)量控制是要求PDM系統(tǒng)能夠呈現(xiàn)出企業(yè)真實的業(yè)務(wù)場景，從而給企業(yè)今后運用PDM系統(tǒng)打下基礎(chǔ)。若實際業(yè)務(wù)場景需要產(chǎn)生的各類報表及流程不能體現(xiàn)在PDM系統(tǒng)內(nèi)，則需要立即實施質(zhì)量控制，完整分析業(yè)務(wù)需求，進一步尋求解決辦法。同時對于項目的進度，質(zhì)量，成本都要出具項目績效報告并推送給個項目干系人，告知大家項目的進展情況。只有明確哪一部分進展緩慢，哪些業(yè)務(wù)場景遇到困難，今后相關(guān)人員才能根據(jù)具體問題加以改善。

PDM項目的收尾階段

PDM的驗收與PMBOK收尾階段對應(yīng)。但很多PDM項目都面臨兩種情況，一是根本不重視項目收尾，認為項目執(zhí)行了，那么項目收尾就不再重要。另一個是實施方難以收到尾款。針對出現(xiàn)的這兩種情況，PMBOK也給出了具體的解決辦法：進行項目評審及組織過程資產(chǎn)的更新。前者目的在于要對PDM系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)方案的情況進行整理，明確企業(yè)今后哪些工作需要在PDM系統(tǒng)內(nèi)完成。并且核對合同中的條款，看是否有遺漏項沒有執(zhí)行或處理。后者是對項目執(zhí)行過程中的輸出物進行整理歸檔。PDM項目執(zhí)行過程需要經(jīng)過多次迭代，每一次迭代過程都會產(chǎn)生大量的修改，若這些修改沒有適時記錄，則當(dāng)今后需要這部分內(nèi)容時獲得的就是錯誤信息，危害不言而喻。

總結(jié)

PDM是企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，此系統(tǒng)平臺的成功建立將對企業(yè)有著舉足輕重的影響。然而隨著眾多企業(yè)實施PDM項目，其項目質(zhì)量及成功率也成為日益重要的課題。PMBOK是美國項目管理協(xié)會推出的一套項目管理理念，經(jīng)過數(shù)十年的演變，現(xiàn)已成為項目管理領(lǐng)域內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)。在經(jīng)過多個PDM項目的實施后，逐步摸索出一套PDM項目管理方法。此方法借鑒PMBOK中的五大過程組及119個工具，經(jīng)過適當(dāng)?shù)牟眉?，在PDM項目中的實踐一些工具后得出的，能幫助企業(yè)及實施方順利完成項目并達到企業(yè)對PDM系統(tǒng)的要求。