目前，中國經(jīng)濟(jì)正在向形態(tài)更高級、分工更復(fù)雜、結(jié)構(gòu)更合理的階段演化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入”新常態(tài)”。對于中國制造業(yè)來說，亟待重塑競爭優(yōu)勢來主動適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的”新常態(tài)”。以往企業(yè)與企業(yè)之間單打獨(dú)斗的形式已難以適應(yīng)當(dāng)前日益激烈的市場競爭需求，取而代之的是以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭和雙贏原則為商業(yè)運(yùn)作模式的，由客戶、供應(yīng)商、研發(fā)中心、制造商、經(jīng)銷商和服務(wù)商等合作伙伴組成的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，或者是一個(gè)跨國集團(tuán)和另一個(gè)跨國集團(tuán)之間的競爭。單個(gè)企業(yè)所參與的供應(yīng)鏈規(guī)模越大，運(yùn)作效率越高，那么，這個(gè)企業(yè)的競爭力和生命力就越強(qiáng)。　

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的供應(yīng)鏈管理模式是以市場需求為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，從而將客戶、供應(yīng)商、研發(fā)中心、制造商、經(jīng)銷商和服務(wù)商等合作伙伴聯(lián)結(jié)成一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。因此，任何企業(yè)都無法脫離供應(yīng)鏈管理。

支撐供應(yīng)鏈管理模式運(yùn)作的除了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場分析、營銷體系、敏捷制造、企業(yè)資源計(jì)劃、協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理、物流、價(jià)值鏈管理和電子商務(wù)等現(xiàn)代企業(yè)管理理論和方法在內(nèi)的管理平臺外，還必須擁有精益、高效、透明的信息技術(shù)平臺，兩者互為依存。

供應(yīng)鏈概念與結(jié)構(gòu)模型

按照美國供應(yīng)鏈委員會的定義，供應(yīng)鏈囊括了涉及生產(chǎn)與交付最終產(chǎn)品和服務(wù)過程中的一切活動，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶。供應(yīng)鏈管理包括了管理供應(yīng)與需求，原材料、備品備件的采購、制造、分裝配送，物品的存放及庫存查詢，客戶訂單的錄入與管理，渠道分銷到最終交付用戶。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)非常復(fù)雜的網(wǎng)鏈模式（見圖1），覆蓋了從原材料供應(yīng)鏈、零部件供應(yīng)鏈、產(chǎn)品制造商、分銷商、零售商直至最終客戶的整個(gè)過程。

在實(shí)際的供應(yīng)鏈運(yùn)作中，有一個(gè)企業(yè)處于核心地位，該企業(yè)扮演著對供應(yīng)鏈上的信息流、資金流和物流的調(diào)度與協(xié)調(diào)中心的角色。圖1可以看出，其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)在核心企業(yè)需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。

圖 1 供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型

“新常態(tài)”下制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)

當(dāng)前，在中國經(jīng)濟(jì)的“新常態(tài)”下，中國制造企業(yè)面臨巨大考驗(yàn)。制造企業(yè)除了繼續(xù)受傳統(tǒng)的”牛鞭效應(yīng)”影響外，互聯(lián)網(wǎng)與電商浪潮帶給供應(yīng)鏈上的需求波動也是巨大的。

1、傳統(tǒng)的“牛鞭效應(yīng)”

“牛鞭效應(yīng)”（Bullwhip Effect）也叫“需求放大效應(yīng)”。這是由于信息流逆供應(yīng)鏈而上（從顧客到供應(yīng)商），逐級扭曲，導(dǎo)致需求信息的波動越來越大。”牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈運(yùn)作機(jī)制下所普遍存在的現(xiàn)象，制造企業(yè)的需求不確定性首先是由”牛鞭效應(yīng)”帶來。

2、雙渠道的迭加效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)的存在，為每天數(shù)百萬次的在線交易和溝通提供了有效的平臺，徹底改變了傳統(tǒng)的營銷模式，單一的傳統(tǒng)營銷渠道變?yōu)榫€上、線下雙渠道。雙渠道的需求迭加，增加了制造企業(yè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性，加重了需求預(yù)測的難度。

3、新型“曲棍球棒”效應(yīng)

曲棍球棒效應(yīng)(Hockey-stick Effect)又稱曲棍球桿現(xiàn)象，是指在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，這種傳統(tǒng)的”曲棍球棒”效應(yīng)，有了新的變化，例如在圖2中，在“雙十一”，“雙十二”的“網(wǎng)購狂歡節(jié)”的烘托下，出現(xiàn)突出的高峰需求。

圖 2 互聯(lián)網(wǎng)銷量波動

4、供應(yīng)鏈成員利益分享帶來的不確定性

供應(yīng)鏈管理相對于企業(yè)個(gè)體管理而言，最大的區(qū)別在于利益的聚焦點(diǎn)考慮的是整條供應(yīng)鏈利益的最大化，而非個(gè)體企業(yè)利益的最大化。隨著供應(yīng)鏈成員合作程度日益加深，企業(yè)之間融合不斷，由此產(chǎn)生了企業(yè)間的“利益分配問題”。

供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型

面對諸多供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)，制造企業(yè)應(yīng)立足市場與自身戰(zhàn)略變化，構(gòu)建彈性的供應(yīng)鏈運(yùn)營策略，并根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)營策略來搭建適合的供應(yīng)鏈運(yùn)作機(jī)制。SCOR模型是目前非常受歡迎的供應(yīng)鏈建模的有效方法之一。

供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(Supply Chain Operations Reference model，SCOR)是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會(Supply Chain Council，SCC)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。這是當(dāng)前學(xué)術(shù)界公認(rèn)的比較成熟的企業(yè)供應(yīng)鏈流程梳理的方法體系。

圖 3 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR

SCOR模型按流程定義的詳細(xì)可分為三個(gè)層次(見圖4)，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。

圖 4 SCOR模型的層次

SCOR的三層結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈管理上的特征：

第一層：提供一個(gè)廣泛的對計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、配送、退貨過程類型的定義，是一個(gè)企業(yè)建立供應(yīng)鏈目標(biāo)的起點(diǎn)。

第二層：定義了26種核心過程目錄，這些都有可能是供應(yīng)鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過程中選擇適合自己需要的，構(gòu)造實(shí)際的或理想的供應(yīng)鏈。

第三層：為企業(yè)提供提高供應(yīng)鏈績效所需要的計(jì)劃和設(shè)置目標(biāo)的信息。計(jì)劃部分包括流程要素定義、問題診斷、行業(yè)目標(biāo)選擇、系統(tǒng)軟件能力等。