出品 丨 搜狐汽車·汽車咖啡館

作者 丨 李德輝

作為新造車勢力和傳統(tǒng)汽車企業(yè)在新能源領域的代表，走向海外市場的蔚來和比亞迪，一個選擇用新模式打破舊局面，一個選擇用舊模式重塑新格局。

2022年10月8日，蔚來汽車在德國柏林發(fā)布，正式開始在德國、荷蘭、丹麥、瑞典四國以訂閱的方式開展市場服務。李斌強調(diào)，蔚來不會和短租、日租公司合作，而是按月訂閱，分為短期和長期兩種訂閱方式，最短為1個月，最長為60個月。同時，在上述歐洲四國，蔚來只接受訂閱，不接受直接購買。

前后腳，比亞迪宣布與汽車租賃公司SIXT簽署合作協(xié)議，在未來6年內(nèi)，SIXT將向比亞迪采購至少10萬輛新能源車，今年四季度拿到的第一批數(shù)千輛純電動汽車將在德國、英國、法國、荷蘭等國家開展租賃服務業(yè)務。

縱觀國內(nèi)開展新能源汽車業(yè)務的企業(yè)，蔚來和比亞迪的戰(zhàn)略較為清晰，蔚來的愿景式戰(zhàn)略和比亞迪的成本領先戰(zhàn)略。

所謂愿景式戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略存在于企業(yè)領導的心中，既是一種觀念，更是一種特殊的、長期的方向，是組織未來的一種愿景。李斌的愿景是“想成為全球領先的汽車公司”，即便蔚來依然處于虧損的泥潭。但是，正如李斌在“歐洲環(huán)游記”中提到的，在行程中見到的新能源車依然不多，這是一片等待開拓的藍海市場。有一個營銷領域的經(jīng)典故事，據(jù)說兩個業(yè)務員同時到一個島上考察鞋的市場。第一個看到島上居民都不穿鞋，匯報說島上沒有鞋的市場；第二個看到相似場景，返回后匯報說島上是一個巨大的市場，因為他們都沒有鞋。前者是按照現(xiàn)成的市場拓展思路進行分析，后者則是充滿冒險的企業(yè)家精神。

成本領先戰(zhàn)略，顧名思義，是企業(yè)以低單位成本為用戶提供低價格的產(chǎn)品。至少在2016年之前，王傳福就已經(jīng)下定決心要把插電式混合動力車型的價格下降到與傳統(tǒng)燃油車相同的水平。在一些媒體采訪中，王傳福表達過這一觀點。同時，在2016年比亞迪某款新車上市之前的溝通會上，比亞迪趙長江也向搜狐汽車透露過該款車型價格會與燃油車持平的信息。事實證明，將插電車型售價與同級別燃油車持平的比亞迪正在吞掉燃油車的市場份額。今年上半年的上險數(shù)據(jù)顯示，在比亞迪銷量前十的省份市場中，銷量前20的品牌中，大眾、日產(chǎn)品牌的市場份額下降最明顯，其次是本田、別克、現(xiàn)代、哈弗。

兩種模式，哪種更容易打開國外市場？

歷史上，開拓國際化市場的兩個比較典型的成功案例，一個是德國制造，一個是日本制造，兩者成功的打開了國際市場。德國，選擇了高質(zhì)高價和優(yōu)秀售后服務的組合方式；日本，選擇了高質(zhì)平價的成本領先戰(zhàn)略。

相對于英國、法國領先的工業(yè)化優(yōu)勢，德國制造業(yè)起步很晚。工業(yè)化前期，德國選擇了低價、模仿的路線，結(jié)果被其他國家鄙視，而且要求凡是德國制造且進入英國或其他殖民地的產(chǎn)品必須注明“Made in Germany”。這個標識與今日代表的意義正好相反，是一種不好的提示，甚至帶有一些侮辱的色彩。之后，德國商人改變策略，選擇做高質(zhì)高價的產(chǎn)品，賺取的錢用于提高產(chǎn)品技術(shù)和售后服務。

相較于德國，日本汽車企業(yè)開拓美國市場得到了外部環(huán)境的助力。在石油危機的背景下，日本汽車實惠、省油的優(yōu)勢得到消費能力受限的美國消費者青睞。

與之類比，蔚來汽車的路線與德國模式有點類似。盡管業(yè)界對比訂閱服務的數(shù)據(jù)，指出蔚來的價格偏高，但是李斌認為價格策略的邏輯沒有脫離性價比。他具體描述稱，價格之所以高，是因為將服務內(nèi)容打包在了一起?！拔覀兒捅捡Y、保時捷的價格一樣其實是合理的，要讓產(chǎn)品回到價格的本質(zhì)。我們是一價全包，別人只是單純的車價，很多價格還需要另外算。”

對于訂閱模式的盈利能力，李斌表示：“我們和相應的BBA車型來說，我們的MSRP（廠商建議零售價manufacturer suggested retail price）還是保持了高端的定位，我們是基于高的訂閱率來看我們的回報情況，所以是一個非常復雜的事情。這就是一個考驗運營能力的地方，看你能不能把車都訂出去。”

以目前的情況來看，短期內(nèi)，比亞迪的前景是明朗的。成本優(yōu)勢，不僅有助于打開市場，即使是進入私人消費市場，也能建立競爭壁壘；但從長遠看，低價策略很難穿越技術(shù)變革周期和消費模式轉(zhuǎn)變周期。比如，在國內(nèi)市場，奇瑞QQ、比亞迪F3、吉利帝豪等產(chǎn)品都是一時風光，大眾旗下的捷達、斯柯達，通用旗下的雪佛蘭等都曾面臨相似的問題。

眼前，蔚來的處境是困難的，大環(huán)境不好，消費者的消費意愿也不強烈。甚至因為能源價格，蔚來換電站的建設進度也受到影響。但是，蔚來選擇了一個天花板更高的模式，會有更長的成長期。不過，除了產(chǎn)品和換電站建設的固定成本之外，服務產(chǎn)生的變動成本是對盈利能力的一大挑戰(zhàn)和制約。

這樣的戰(zhàn)略局面，能改變嗎？

作為傳統(tǒng)汽車企業(yè)，比亞迪具有規(guī)模和體系上的相對優(yōu)勢，能夠以低成本進入市場，但是也有高價進入市場的主動權(quán)。不過，按照現(xiàn)在的方式，比亞迪的戰(zhàn)略一致性更加穩(wěn)定，也更利于現(xiàn)階段的財報上的業(yè)績表現(xiàn)。

對于蔚來，在國內(nèi)市場還不盈利的前提下，融資需求對資本市場的依賴更強一些。這就決定了蔚來的主動權(quán)并不全部掌握在自己手里，需要迎合資本市場的預期。然而，這也是其與德國制造業(yè)拓展國際市場時所面臨的不一樣的外部環(huán)境。